Cómo Superar el NO: Negociar en Situaciones Difíciles (W. Urey)

Resumen

¿Quiere aprender cómo evitar conflictos y lograr el éxito en las negociaciones más difíciles, convencer a los interlocutores más difíciles, convertir a los oponentes en socios, concluir contratos y negocios rentables?

El autor de este libro, uno de los fundadores del famoso Proyecto de Negociación de Harvard, ofrece una revolucionaria «estrategia de ruptura» que consta de cinco etapas. Cinco “movimientos”, aplicados en secuencia, ayudarán a convertir incluso una confrontación frontal en una búsqueda conjunta de una solución.

La estrategia se puede usar con cualquier oponente: un jefe de mal genio, un adolescente errático, un colega despectivo o un cliente desagradable. Puede ser utilizado por diplomáticos, abogados, empresarios e incluso cónyuges que quieran salvar a sus familias. Una estrategia innovadora le permite lograr el resultado deseado incluso en las negociaciones más difíciles.

I. Preparación

Provisiones generales. Superar las barreras a la cooperación

Todos entramos en negociaciones todos los días. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo tratando de llegar a un acuerdo con otras personas. Por mucho que intentemos negociar con un espíritu de cooperación, en la mayoría de los casos saldremos decepcionados. Anhelamos el acuerdo, pero la respuesta es muy a menudo «NO».

Imagina un día típico. En el desayuno, discutes con tu cónyuge sobre la compra de un auto nuevo. Te parece que es hora de cambiar el auto, pero el cónyuge responde: “¡Esto es ridículo! Sabes muy bien que ahora mismo no nos lo podemos permitir.» Luego vienes al trabajo, donde tienes una reunión con el gerente. Hablas de un nuevo proyecto cuidadosamente preparado, pero después de un minuto el jefe te interrumpe con la frase: “Esto ya lo intentamos, pero no funcionó. ¡Próxima pregunta!

Durante su hora de almuerzo, intenta devolver una tostadora defectuosa a la tienda, pero el vendedor se niega a devolverle el dinero y le explica que no tiene un recibo: “Estas son las reglas en nuestra tienda”.

Después del almuerzo, lleva el contrato preacordado al cliente para que lo firme. Ya estás creciendo. Tener colegas al respecto y acordaron la producción. Pero el cliente inesperadamente declara: “Lo siento. El jefe se niega a aprobar el trato a menos que nos des un quince por ciento de descuento.»

Por la noche necesita contestar algunas llamadas, pero el teléfono está ocupado con su hija de trece años. Te enfadas y pides que te suelten el teléfono, y tu hija te grita desde el pasillo: “¿Por qué no tengo una línea aparte? ¡Todos mis amigos tienen!

Cada uno de nosotros entra en negociaciones difíciles con un cónyuge irritable, con un jefe dominante, un vendedor intransigente, un cliente poco confiable o un adolescente incontrolable. Bajo estrés, incluso las personas agradables y razonables pueden convertirse en oponentes irritables y obstinados. Las negociaciones pueden alargarse o romperse, quitarle tiempo, privarlo de sueño y provocarle úlceras estomacales.

En un sentido amplio, la negociación es un proceso de comunicación bidireccional destinado a llegar a un acuerdo con otras personas cuando tus intereses coinciden en algunos aspectos y divergen en otros. El concepto de «negociaciones» no se limita a eventos formales, cuando las partes se sientan a la mesa y discuten la agenda; también es una comunicación informal en la que entras, tratando de obtener lo que necesitas de otra persona.

Recuerde cómo toma decisiones importantes que afectan su futuro, decisiones que determinan su carrera y su vida personal. ¿Qué parte de estos problemas puedes resolver tú solo y qué parte tienes que resolver junto con otras personas, a través de negociaciones? Casi todos a quienes les hice esta pregunta admitieron que es necesario negociar en casi todos los casos. La negociación es el principal método de toma de decisiones tanto en la actividad profesional como en la vida personal.

También cabe señalar que este es el principal método de toma de decisiones en la sociedad también. Incluso en aquellos casos en que nosotros mismos no estemos sentados en la mesa de negociaciones, nuestra vida depende de su resultado. Si las negociaciones entre la dirección de la escuela y el sindicato de maestros se estancan y los maestros hacen huelga, nuestros niños no van a la escuela, se quedan en casa. Si las negociaciones entre el propietario de la empresa en la que trabajamos y un posible comprador se rompen, la empresa está al borde de la bancarrota y podemos perder nuestros trabajos. Si las negociaciones entre el gobierno de nuestro país y su adversario no conducen a ninguna parte, el resultado puede ser la guerra. En otras palabras, nuestras vidas están determinadas por negociaciones.

Resolución conjunta de problemas

Todos somos negociadores, aunque a muchas personas no les gusta este proceso. Percibimos las negociaciones como un encuentro estresante. Nos parece que tenemos que hacer una elección desagradable. Si mostramos "suavidad", tratando de mantener buenas relaciones con el otro lado, definitivamente perderemos. Si tomamos una posición «dura» para lograr el resultado deseado, esto conducirá a un deterioro o incluso a una ruptura en las relaciones con el lado opuesto.

Sin embargo, este enfoque tiene una alternativa: la resolución colaborativa de problemas. Esta es una combinación de estrategia dura y blanda: blandura en relación con las personas y rigidez en el fondo de la cuestión. En lugar de atacarse entre sí, se unen para atacar el problema. No se lanzan miradas de enojo a través de la mesa, sino que se sientan uno al lado del otro y abordan un problema común. En otras palabras, reemplaza la confrontación personal con la resolución conjunta de problemas. Este es el tipo de negociación que Roger Fischer y yo describimos hace diez años en Negociar sin derrota.

A la hora de resolver problemas en conjunto, se toman como base los intereses, no las posiciones. Comienza identificando los intereses de la parte contraria: las dudas, necesidades, temores y deseos que subyacen a su posición y motivan su comportamiento. Luego debe analizar las diversas opciones para satisfacer estos intereses. Su objetivo es llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso de la manera más eficiente y amigable posible.

Si, por ejemplo, está buscando un ascenso y un aumento de sueldo, y su jefe le dice que no, alegando falta de dinero en el presupuesto, no se detenga en esta etapa. Ve la situación como un desafío para resolver problemas. Su supervisor está investigando sus intereses, que pueden incluir pagar la educación y las promociones de sus hijos. Luego hacen una lluvia de ideas tratando de satisfacer esos intereses sin pasarse del presupuesto. Es posible que pueda negociar una extensión de empleo y un préstamo estudiantil emitido por la empresa, así como la promesa de que obtendrá un aumento de sueldo en un año para que pueda pagar el préstamo. Al mismo tiempo, se satisfarán tanto sus intereses como los intereses del empleador.

Resolver problemas juntos permite obtener mejores resultados para ambas partes. Este enfoque ahorra tiempo y esfuerzo, ya que no hay necesidad de pararse en una pose. Solucionar problemas juntos generalmente mejora la relación entre las partes y conduce a un beneficio mutuo en el futuro.

Cinco barreras para la cooperación

Los escépticos seguramente señalarán que todo esto es fácil de proclamar pero difícil de implementar. Los principios de la resolución cooperativa de problemas, argumentan, son similares al voto de fidelidad de un recién casado: los votos matrimoniales sin duda mejoran las relaciones, pero son difíciles de aplicar en el mundo real, lleno de estrés y enfrentamientos, tentaciones y tormentas.

Quizás intente involucrar al oponente en una solución conjunta del problema, pero el resultado puede ser una confrontación. Las personas sucumben con demasiada facilidad a las emociones, al hábito de adoptar una postura dura o ceder a la presión del otro lado.

El mundo real levanta constantemente barreras a la cooperación. A continuación se presentan cinco de los obstáculos más comunes.

• Su reacción. La primera barrera está dentro de ti mismo. El comportamiento humano se basa en las reacciones. Cuando estás bajo estrés, te enfrentas al rechazo o te sientes amenazado, tu impulso natural es devolver el golpe. Por lo general, este comportamiento solo reproduce el ciclo de acción-respuesta, con ambas partes perdiendo. Otra posible reacción es romper las negociaciones para salvar la relación. En este caso, pierdes mostrando debilidad y permitiendo que otras personas te exploten. Por lo tanto, el problema radica no solo en el comportamiento de la otra parte, sino también en su reacción, que puede provocar este comportamiento.
• Sus emociones. La siguiente barrera son las emociones negativas del lado opuesto. La agresión puede ser causada por la ira y la hostilidad. Una posición rígida a menudo se basa en el miedo y la desconfianza. Los opositores, convencidos de su razón y de la falacia de su posición, en muchos casos simplemente se niegan a escucharlo. Considerando que el mundo está construido sobre el principio de que «el hombre es un lobo para el hombre», justifican sus sucias mañas.
• Su posición. A la hora de resolver el problema en conjunto, el comportamiento del lado contrario, provocado por la costumbre de reforzar sus posiciones y buscar la rendición del otro, puede convertirse en un obstáculo. Muy a menudo, los oponentes no conocen otra forma de negociar, sino que simplemente usan tácticas familiares que primero dominaron en la caja de arena. Les parece que la única alternativa es ceder y, naturalmente, no lo van a hacer.
• Su insatisfacción. Incluso si está buscando un acuerdo de beneficio mutuo, la otra parte no está necesariamente interesada en tal resultado. Quizás los oponentes no vean los beneficios para ellos mismos. Incluso si puede satisfacer sus intereses, es posible que se desprestigie si acepta concesiones. Y si el acuerdo se basa en su idea, puede ser rechazado solo por este motivo.
• Su fuerza. Y, por último, si la parte contraria considera las negociaciones en términos de «victoria-derrota», entonces ciertamente estará preparada para ganar. Y bien puede guiarse por el principio: «Lo que es mío es mío, y lo que es tuyo, ya veremos». ¿Por qué cooperar si lo que quieres se puede lograr con la ayuda de la fuerza?

Para no escuchar un «no», debes superar las cinco barreras a la cooperación: tu reacción, sus emociones, su actitud, su insatisfacción y su fuerza. Es fácil creer que la construcción de barreras, la agresividad y los subterfugios astutos son características inherentes del lado opuesto y que no hay nada que puedas hacer al respecto. Sin embargo, está en su poder influir en su comportamiento si puede desarrollar el enfoque correcto de los motivos que determinan este comportamiento.

estrategia de ruptura

Este libro ofrece una estrategia de cinco pasos diseñada para superar las cinco barreras a la cooperación: la estrategia de negociación innovadora.

El significado de esta estrategia ayudará a comprender la analogía con la navegación. El navegante casi nunca logra llegar a la meta si traza un rumbo directamente hacia ella. Más y más obstáculos surgirán entre él y su destino: fuertes vientos y mareas, arrecifes y bajíos, sin mencionar tormentas y chubascos. Para llegar a su destino, usted, como un navegante experimentado, debe cambiar constantemente de rumbo: su ruta es en zigzag.

Los mismos principios se aplican a las negociaciones. Su objetivo es un acuerdo de beneficio mutuo. La ruta directa (centrarse primero en los intereses y luego sugerir opciones para satisfacer esos intereses) parece simple y atractiva. Pero en el mundo real de reacciones agudas y emociones fuertes, posiciones difíciles, insatisfacción y agresión, a menudo es simplemente imposible llegar a un acuerdo de beneficio mutuo de manera directa. Para no enfrentarse al fracaso, hay que maniobrar, es decir, moverse hacia la meta dando un rodeo.

La esencia de la estrategia de avance es simplemente la acción indirecta. La estrategia requiere que actúes en contra de tus instintos naturales en situaciones difíciles. Cuando el otro lado obstruye o lanza un ataque, estás tentado a responder de la misma manera. Cuando te enfrentas a la hostilidad, te involucras en una discusión y una actitud irrazonable te empuja a negarte. La intransigencia del oponente te hace querer presionarlo, y la agresión del enemigo te empuja a tomar represalias. Sin embargo, tal reacción solo conducirá a la decepción: estás jugando el juego de otra persona según las reglas de otra persona.

Su única oportunidad como negociador es cambiar las reglas del juego. En lugar de seguir las reglas de otra persona, deje que la otra parte comprenda y acepte su enfoque, que consiste en resolver los problemas juntos. Uno de los mejores jugadores de béisbol, Sadahara Oh (pueden llamarlo el Babe Ruth japonés) reveló una vez el secreto de su éxito. Dijo que ve al servidor contrario como un compañero, cada servicio le brinda una oportunidad de anotar. Los negociadores exitosos hacen lo mismo: tratan a la otra parte como un socio en la oportunidad de llegar a un acuerdo de beneficio mutuo. En las artes marciales japonesas, como el judo, el jujitsu y el aikido, uno de los principios fundamentales es evitar la oposición directa de la propia fuerza con la del oponente. Dado que tratar de romper la resistencia solo la fortalece, estás tratando de eludir la resistencia del enemigo. Así es como se hace el avance.

La estrategia de ruptura no implica imponer la posición de uno al otro lado. En lugar de traer una nueva idea de afuera, ayudas a la parte contraria a formularla ellos mismos. No les dices qué hacer, sino que les dejas decidir por sí mismos. No los obligas a cambiar su punto de vista, pero creas las condiciones para el aprendizaje. Solo ellos mismos pueden vencer su resistencia, tu tarea es ayudarlos.

La resistencia a la resolución colaborativa de problemas está determinada por las cinco barreras enumeradas anteriormente. Como negociador de ruptura, debe eliminar las barreras entre el NO y el SÍ para llegar a un acuerdo de beneficio mutuo. Cada una de las barreras tiene su propio paso de estrategia.

• Paso uno. Dado que la primera barrera es su respuesta natural, el primer paso es suprimir esa respuesta. Para resolver problemas juntos, debe mantener la tranquilidad y concentrarse en lograr la meta. Una técnica útil para ver la situación completa es imaginar que está parado en un balcón y observa las negociaciones. El primer paso de la estrategia de avance es subir al balcón.
• Segundo paso. La siguiente barrera que debe superar son las emociones negativas del otro lado, que incluyen la actitud defensiva, el miedo, la sospecha y la hostilidad. Es muy fácil entrar en una discusión, pero no debes ceder a la tentación. Habiendo lidiado con sus emociones, debe ayudar a la otra parte a hacer lo mismo. Para crear un clima favorable para la resolución conjunta de problemas, es necesario eliminar las emociones negativas de los socios. Para hacer esto, debe actuar en contra de sus expectativas. Esperan que te comportes como un adversario. En lugar de eso, debes ir por el otro lado escuchando a tus oponentes, reconociendo sus argumentos y sentimientos, estando de acuerdo con ellos y mostrando respeto. Si quieres sentarte y empezar a resolver problemas, tienes que pasarte a su lado.
• Paso tres. Ahora es el momento de comenzar a trabajar juntos para resolver el problema. Esto es difícil de hacer si el otro lado no retrocede ni un solo paso de su posición y trata de lograr su rendición. Tienes un deseo natural de rechazar su oferta, pero esto solo aumentará su terquedad. Haz lo contrario. Escuche la oración y reformúlela en un intento de resolver el problema. Entonces, por ejemplo, puede familiarizarse con la posición del lado opuesto e intentar averiguar los motivos: “Por favor, explique con más detalle. Quiero entender por qué lo necesitas.» Actúa como si tus oponentes estuvieran realmente interesados ​​en resolver el problema. Por lo tanto, El tercer paso de la estrategia de ruptura es cambiar el marco.
• Cuarto Paso. Incluso si logró involucrar a la otra parte en el proceso de resolución conjunta de problemas, un acuerdo de beneficio mutuo aún puede estar muy lejos. Los socios negociadores pueden sentirse insatisfechos y dudar de los beneficios del acuerdo. Probablemente quieras presionarlos, pero esto solo aumentará la resistencia. Haz lo contrario. Como dijo un sabio chino, uno debe «construir un puente dorado» que conecte su posición a un acuerdo de beneficio mutuo. Debe cerrar la brecha entre sus intereses y los suyos. Ayúdalos a salvar las apariencias y aceptar el resultado de las negociaciones como su victoria. Cuarto paso estrategia de avance es construir un puente de oro para ellos.
• Paso cinco. A pesar de sus mejores esfuerzos, es posible que el otro lado aún no coopere, convencido de que puede derrotarlo por la fuerza. En esta etapa, existe la tentación de intensificar el conflicto. Sin embargo, las amenazas y la coerción generalmente encuentran resistencia, lo que resulta en batallas costosas e infructuosas. La alternativa es usar la fuerza no para escalar el conflicto, sino para enseñar. Fortalezca su poder como negociador para que la otra parte regrese a la mesa de negociación. Muestre a sus oponentes que no pueden ganar solos, solo junto con usted. De este modo, El quinto paso de la estrategia de avance es usar la fuerza para aprender.

La secuencia de estos pasos es extremadamente importante. No podrás extinguir las emociones negativas del otro lado sin antes ocuparte de las tuyas. Es difícil construir un puente dorado para un socio hasta que haya cambiado el juego en una solución compartida a un problema. Pero esto no significa que, habiendo dado, por ejemplo, el primer paso, deba dar por concluida esta etapa. Por el contrario, durante todo el proceso de negociación se debe “subir al balcón”. Tan pronto como notes la ira o la frustración de tus oponentes, debes dar un paso hacia ellos. El proceso de negociación se puede comparar con una sinfonía, en la que diferentes instrumentos entran uno tras otro y luego llevan sus partes hasta el final.

La estrategia innovadora se puede aplicar a cualquier persona: un jefe irritable, un adolescente emocional, un compañero de trabajo hostil o un cliente impredecible. Puede ser utilizado por diplomáticos que buscan evitar la guerra, por abogados que no necesitan una demanda costosa o por cónyuges que intentan salvar un matrimonio.

No hay dos personas y situaciones iguales, por lo que para desarrollar su propia estrategia, debe combinar los principios básicos de una estrategia innovadora con el conocimiento de las circunstancias específicas. No existe una receta mágica que garantice el éxito en cualquier negociación. Pero la paciencia, la perseverancia y una estrategia innovadora maximizarán sus posibilidades de obtener lo que desea incluso en las negociaciones más difíciles.

Los siguientes capítulos detallan los cinco pasos de una estrategia innovadora y brindan formas específicas de implementarlos, ilustrados con ejemplos de la vida real. Primero, sin embargo, hay un prólogo sobre lo que es clave para una negociación efectiva: la preparación.

Prólogo. Preparación, preparación y más preparación

Una vez le pregunté al diplomático británico Lord Carendon cuál fue la principal lección que aprendió de muchos años de trabajo exitoso para el gobierno. “La lección principal”, respondió, “la aprendí al comienzo de mi carrera, cuando fui designado para el Medio Oriente como asesor de uno de los representantes de las autoridades locales. Mi jefe tenía que ir a un pueblo específico todos los días para resolver conflictos y resolver otros problemas urgentes. Su llegada provocó un verdadero pandemónium: los lugareños lo asediaron con pedidos y se disputaron entre sí para ofrecer café. Y así siguió hasta la tarde, hasta que nos fuimos. En tal ambiente, fácilmente podría olvidar el propósito de su visita, si no fuera por un simple hábito...

Antes de entrar en un pueblo, detenía el jeep a la vera del camino y preguntaba: «¿Qué vamos a hacer hoy en este pueblo?». Respondimos esta pregunta juntos y luego seguimos adelante. Al salir del pueblo al final del día, detuvo nuevamente el jeep al costado del camino y preguntó: “¿Cómo trabajamos? ¿Pudiste lograr lo que te propusiste?»

Este simple hábito es la principal lección aprendida por Carendon. Toda reunión debe ir precedida de una preparación. Después de cada reunión, es necesario evaluar el progreso, modificar la estrategia y prepararse para una nueva ronda. El secreto de una negociación efectiva es simple: prepárate, prepárate, prepárate.

La mayoría de las negociaciones se ganan o se pierden incluso antes de que comiencen, dependiendo de la calidad de la preparación. Cualquiera que espere una «improvisación» exitosa a menudo se equivoca profundamente. Incluso si esas personas logran llegar a un acuerdo, a menudo pierden las oportunidades de beneficio mutuo que podrían derivarse de la preparación. Cuanto más complejas sean las negociaciones, más intensa debe ser la preparación.

Cuando se trata de preparación, muchas personas se dan por vencidas con frustración: "¡Pero no puedo permitirme perder el tiempo preparándome!" Parece que la preparación está al final de su lista de tareas pendientes. O suena una llamada telefónica que requiere una respuesta urgente, o debe apresurarse a una reunión a la que no puede faltar, o surge un problema urgente en el hogar …

De hecho, no puede darse el lujo de no prepararse. Tómese el tiempo para prepararse, incluso si eso significa acortar las negociaciones. La eficacia de las negociaciones aumentará significativamente si sus participantes dedican la mayor parte del tiempo asignado a la preparación y menos a las negociaciones mismas.

No hay duda de que en la mayoría de los casos operamos bajo marcos de tiempo ajustados. Los siguientes consejos de preparación para la negociación tienen en cuenta esta limitación. Estas recomendaciones (la tabla de preparación rápida se encuentra en el Apéndice al final del libro) se pueden completar en solo quince minutos. La regla general es: un minuto de preparación por cada minuto de interacción con el otro lado.

Pero, ¿cómo debe uno prepararse para las negociaciones? En las negociaciones, como en los viajes, lo más importante es un buen mapa.

Trazar una ruta hacia un acuerdo

El camino hacia un acuerdo mutuamente beneficioso está marcado por cinco puntos importantes. Estos son intereses, opciones para satisfacer estos intereses, normas para la justa resolución de contradicciones, alternativas de negociación y propuestas.

1. Intereses

Las negociaciones, por regla general, comienzan cuando la posición de una de las partes entra en conflicto con la posición de la otra parte. En el comercio normal, es suficiente que determine su posición por adelantado. Sin embargo, la solución conjunta del problema presupone una apelación a los intereses que determinan las posiciones de ambas partes. La diferencia entre estos conceptos es muy importante. Una posición es un requisito específico expresado en dólares, centavos, términos y condiciones. Los intereses son los motivos intangibles que te motivan a tomar una determinada posición, es decir, necesidades, deseos, preocupaciones, miedos y aspiraciones. Para llegar a un acuerdo que satisfaga a ambas partes, primero debe averiguar los intereses de cada parte.

Indique sus intereses. Si no conoces tu destino, nunca llegarás allí. Por ejemplo, supongamos que tiene un cliente recalcitrante que insiste en el precio inicial de sus servicios. Al mismo tiempo, ignora el costo del trabajo adicional, cuya necesidad no pudo preverse de antemano. En tales negociaciones, su posición puede expresarse de la siguiente manera: "Quiero aumentar el precio en un treinta por ciento para tener en cuenta los costos adicionales". Su interés en aumentar el precio puede ser mantener las ganancias y mantener contento al cliente. Encontrar sus propios intereses ayuda a una simple pregunta: ¿por qué? ¿Por qué quiero esto? ¿Qué problema estoy tratando de resolver?

Es muy importante distribuir sus intereses en orden de importancia. De lo contrario, puede cometer el error muy común de sacrificar un interés esencial por uno no esencial. Si la relación con el cliente promete ser muy rentable, entonces este interés puede tener la máxima prioridad. El interés por obtener ganancias en este proyecto puede pasar a un segundo plano, y el tercero en la lista será el deseo de no crear un precedente para el trabajo adicional gratuito.

Descubra los intereses del otro lado. La negociación es una calle de doble sentido. Por lo general, no puede satisfacer sus propios intereses sin satisfacer los intereses de la otra parte. Por lo tanto, es muy importante comprender sus intereses, no menos importantes que los suyos. Tal vez a un cliente recalcitrante le preocupa mantenerse dentro del presupuesto y buscar ganarse los elogios del jefe.

Recuerdo a mi tío Mel entrando en mi oficina en la Facultad de Derecho de Harvard en su visita del vigésimo quinto aniversario. Me hizo a un lado y me dijo: “Sabes, Bill, me llevó veinticinco años olvidar lo que aprendí en la Facultad de Derecho de Harvard. Porque aquí me enseñaron que lo único importante en la vida son los hechos. Quién está en lo correcto y quién está equivocado. Me tomó veinticinco años darme cuenta de que tan importante, si no más importante que los hechos mismos, es cómo las personas perciben los hechos. Si no comprende esto, nunca podrá cerrar tratos o resolver disputas de manera efectiva”.

Lo más importante en el arte de la negociación es la capacidad de ponerse en el lugar de la otra parte. Si está tratando de cambiar sus puntos de vista, primero debe comprender esos puntos de vista.

Pero, ¿cómo puede conocer los intereses de la otra parte? Trate de ver el problema desde su punto de vista y comprenda qué es lo que más les importa. Luego pregúntese: ¿es difícil hacer negocios con ellos o se trata de una desviación temporal de la norma? ¿Qué acontecimientos de su vida profesional o personal pueden haber influido en su actitud hacia usted? ¿Tienen reputación de ser negociadores honestos y justos? Si el tiempo lo permite, puede hablar con personas cercanas a ellos: con amigos, compañeros de escuela, clientes y subordinados. Cuanto más aprenda sobre el lado opuesto, mayores serán las posibilidades de influir en él.

2. Opciones

El propósito de identificar los intereses de ambas partes es determinar si se pueden encontrar opciones no estándar para satisfacer estos intereses. La invención de opciones mutuamente beneficiosas es la principal oportunidad de un negociador. Los negociadores efectivos no se limitan a cortar un pastel de un tamaño conocido. Primero buscan formas de agrandar este pastel.

No siempre es posible mantener la posición de uno, pero a menudo es posible satisfacer los intereses de uno. Es posible que no pueda aumentar el precio en un treinta por ciento, pero puede encontrar una opción que le permita beneficiarse de este proyecto y al mismo tiempo satisfacer al cliente. ¿Es posible trasladar parte del trabajo adicional al personal del cliente? ¿Y si extiende el proyecto al próximo año financiero, de modo que los costos adicionales se incluyan en el presupuesto del próximo año? ¿Y es posible compensar la disminución de las ganancias en este proyecto al celebrar un acuerdo sobre la cantidad significativa de trabajo futuro? Pero, ¿qué sucede si puede demostrarle al cliente que el trabajo adicional resultará en ahorros de costos significativos, algunos de los cuales pueden usarse para pagar estos trabajos?

Un error muy común en la negociación es la incapacidad de alejarse de la única solución, es decir, la posición de partida. Al reconocer la existencia de varias opciones, abre el camino a nuevas posibilidades, una de las cuales puede servir a sus intereses mientras satisface a la otra parte.

El mayor obstáculo para inventar nuevas opciones es la vocecita en nuestra propia cabeza que sigue repitiendo: "Esto no funcionará". Elementos tan importantes del pensamiento como el análisis crítico y la evaluación pueden sofocar la imaginación. Por lo tanto, es mejor separar estas funciones. Abstente de juzgar durante unos minutos y trata de pensar en tantas ideas como sea posible. No descartes aquellas que a primera vista parezcan extrañas, recuerda que muchos de los inventos más maravillosos de la humanidad comenzaron con ideas extrañas, rechazadas por todos. Al hacer una lluvia de ideas sobre tantas opciones como sea posible, puede analizarlas y evaluar qué tan bien pueden satisfacer sus intereses y los intereses de la otra parte.

3. Estándares

Una vez que haya agrandado el pastel, es hora de pensar en cómo dividirlo. Pero, ¿cómo pueden elegir juntos la opción adecuada si sus intereses difieren de los intereses del lado opuesto? El cliente quiere pagar lo menos posible por el trabajo y a usted le gustaría recibir más. ¿Cómo resolver esta contradicción? Probablemente el método más común es una disputa. Cada bando insiste en su posición, tratando de obligar al enemigo a rendirse. Toda la dificultad radica en el hecho de que nadie quiere capitular. La disputa sobre el fondo se convierte rápidamente en un choque de ambiciones. Una persona que se ve obligada a ceder recuerda su derrota y trata de vengarse la próxima vez, si es que hay una próxima vez.

Los negociadores exitosos evitan la colisión convirtiendo el proceso de selección en una búsqueda conjunta de un acuerdo justo y mutuamente beneficioso. Se basan en normas justas independientes de los deseos de ambas partes. Un estándar independiente es el criterio para encontrar una solución justa. Dichos estándares comunes son el valor de mercado, la igualdad, la ley o incluso la forma en que se resuelve una disputa anterior.

La gran ventaja de los estándares es que ambas partes pueden ponerse de acuerdo sobre lo que se considera justo, en lugar de insistir en que una parte conceda a la otra en algún punto. Es más fácil para un cliente aceptar un estándar como una tasa de mercado que pagar una tarifa simplemente porque usted la ha cobrado.

Por esta razón, debe considerar de antemano a qué estándares se puede hacer referencia en el proceso de negociación. La preparación en el hogar debe incluir un análisis de precios de mercado, criterios científicos, costos, estándares profesionales y precedentes. Ármate de argumentos para convencer.

4 Alternativas

Con demasiada frecuencia, las personas entran en negociaciones con la intención de obtener lo que quieren y solo comienzan a considerar alternativas después de encontrar serias dificultades. Este es un error clásico. El conocimiento de las alternativas puede determinar el éxito en la satisfacción de sus intereses.

El objetivo de una negociación no tiene que ser un acuerdo. El hecho es que un acuerdo es solo un medio para satisfacer intereses. El propósito de la negociación es descubrir qué es más de su interés: un acuerdo o una Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BAT).

NAOS es una alternativa al salir del juego. Este es el curso de acción más racional en ausencia de un acuerdo. Si está negociando con su jefe un aumento de sueldo, entonces su mejor alternativa puede ser trabajar para otra empresa. Si está regateando con un vendedor, hablando con un jefe de departamento o utilizando los servicios de otra tienda se puede considerar como BAT. En el caso de que dos estados discutan sobre los términos de intercambio, un tribunal internacional puede ser la mejor alternativa. Como regla general, ir a NAOS genera costos adicionales y empeora la relación, razón por la cual está negociando, tratando de encontrar la mejor solución al problema.

NAOS determina la fuerza de cada negociador. Su fortaleza como negociador no está determinada por ser más grande, mayor o más rico que la otra parte, sino por la calidad de la mejor alternativa a la solución que se está negociando. Un NAOS viable le brinda la ventaja para alcanzar su objetivo. Cuanto mejor sea el NAOS, más fuerte serás.

Defina su NAOS. La mejor alternativa a la solución que se está discutiendo debe ser el criterio con el que se acerque a un posible acuerdo. Hay tres tipos de alternativas que debe considerar al diseñar la NEA.

Primero, ¿qué puedes hacer para satisfacer tus intereses? Tu alternativa al salir del juego podría ser buscar otro proveedor (u otro cliente si eres un vendedor).

En segundo lugar, ¿cómo puedes influir en la otra parte para que respete tus intereses? Tales alternativas «interactivas» incluyen, por ejemplo, la huelga y la guerra. Y en tercer lugar, ¿cómo poner al otro lado en una situación en la que promoverá sus intereses? Una alternativa que involucre a un “tercero” puede implicar el recurso a un intermediario, arbitraje o tribunal. Después de desarrollar varias opciones alternativas, elija entre ellas la que mejor se adapte a sus intereses.

Lleva siempre el NAOS contigo. Bajo una presión extrema y al borde del pánico, puede tocarse el bolsillo y decir: "Está bien, incluso si esto sale mal".

Desarrolle su NAOS. Como regla general, NAOS no aparece en una forma prefabricada: debe desarrollarse. Si la alternativa no es muy buena, se deben tomar medidas para mejorarla. Así, por ejemplo, la búsqueda de otro puesto en la misma empresa no debe tomarse como NAOS. Es mejor hacer un esfuerzo y realmente cambiar de trabajo. Si está vendiendo una casa, no dude en mostrarla después de que una persona haya mostrado un interés serio; buscar otros compradores potenciales. Si su empresa corre el riesgo de ser absorbida por un asaltante, trate de encontrar compradores amistosos o considere pedir un préstamo para recomprar las acciones, y convertir la empresa en privada.

Decide si necesitas negociar. Habiendo formulado la mejor alternativa al acuerdo en discusión, debe hacerse la pregunta: "¿Es necesario entablar negociaciones?" ¿Alguna vez te has preguntado por qué algunas personas no dejan de intentar negociar con un jefe déspota cuando deberían haber renunciado hace mucho tiempo? ¿O por qué los padres desesperados siguen creyendo en las promesas de los adolescentes con problemas, cada una rota tan rápido como la anterior? El hábito, la vergüenza, la culpa y el miedo contribuyen, pero la razón principal es que el empleado o los padres se han olvidado de la mejor alternativa a la solución que se está discutiendo. Si hubieran pensado en NAOS, podrían haber encontrado una mejor manera de servir a sus intereses sin tener que negociar con un adversario astuto y despiadado.

Es posible que su NAOS sea mejor que cualquier acuerdo que pueda concluir con esta persona. Recuerde también que el proceso de negociación en sí requiere ciertos costos. Puede llevar mucho tiempo y esfuerzo y, como resultado, tendrá que abandonar todas las opciones alternativas. Por lo tanto, la decisión de iniciar negociaciones debe sopesarse cuidadosamente.

No olvide el peligro de sobrestimar la calidad de su NEA. Muchos ejecutivos de empresas, después de escuchar los consejos de abogados seguros de sí mismos, se negaron a negociar y acudieron a los tribunales, y luego se encontraron al borde del colapso financiero. Como resultado de cualquier demanda, huelga o guerra, una de las partes en conflicto, ya veces ambas, descubre que su NAOS no es tan bueno como pensaba. Si sabe de antemano que la alternativa no es muy atractiva, haga todo lo posible para llegar a un acuerdo.

Determine el NAOS de la parte contraria. Conocer la mejor alternativa de la otra parte puede ser tan importante como formular la suya propia. NAOS. Esto le da una idea del desafío que tiene por delante: desarrollar un acuerdo que supere a su mejor alternativa. Esta información le ayudará a evitar el doble escollo de sobreestimar o subestimar el NAT de la parte contraria. Es muy posible que su NAOS sea débil, pero el NAOS de la parte contraria también puede ser débil. Muchos vendedores y consultores están convencidos de que sus clientes pueden pasarse instantáneamente a la competencia. A menudo no representan el verdadero costo de cambiar de proveedor. Una evaluación objetiva de las mejores alternativas de sus clientes dará confianza a los vendedores en negociaciones difíciles.

Si el NAOS del lado opuesto involucra el uso de la fuerza, entonces tienes la oportunidad de prepararte con anticipación para la confrontación. Entonces, por ejemplo, si su empresa se ve amenazada por un asaltante, puede cambiar los estatutos de la empresa para dificultar una adquisición hostil. Piense en cómo neutralizar el efecto de las acciones hostiles del enemigo.

5. Ofertas

La consideración de intereses y el análisis de opciones abren el camino a una solución creativa al problema. La adopción de estándares justos y el desarrollo de alternativas ayudan a seleccionar la opción adecuada, que formará la base de una propuesta de acuerdo probable.

Para formular una oferta razonable, debe elegir la opción que mejor se adapte a sus intereses que la NAOS. Esta opción también debería servir a los intereses de la parte contraria mejor que su NAOS, y debería basarse en estándares justos siempre que sea posible. La propuesta difiere de la versión habitual en su integridad: la propuesta es un posible acuerdo que está dispuesto a aceptar.

Por supuesto, varias propuestas pueden cumplir este criterio a la vez. Por lo tanto, es útil tener en cuenta tres opciones para un acuerdo.

¿Por qué te esfuerzas? Muchos de nosotros tenemos la costumbre de fijarnos metas bastante simples para evitar «fracasos». Desafortunadamente, las demandas bajas a menudo se cumplen por sí mismas. El otro lado por lo general no te dará lo que no pides. Por eso, no es de extrañar que quienes parten de peticiones altas, pero realistas, logren un mejor acuerdo. Pero, ¿qué significa «real»? Los límites de la realidad están determinados por la justicia y la mejor alternativa del otro lado. Fíjate metas altas.

• Comience preguntando: “¿Qué acuerdo estoy buscando? ¿Qué satisfará mis intereses y, al mismo tiempo, eliminará las principales preocupaciones de la otra parte, de modo que exista la posibilidad de obtener su acuerdo?

¿Qué estás dispuesto a aceptar? Muy a menudo, conseguir todo lo que quieres no es posible. Por lo tanto, es útil hacerse la segunda pregunta: “¿Qué acuerdo, aunque esté lejos de ser ideal, satisfará mis principales intereses para que yo pueda estar de acuerdo con él?”

¿Qué vas a aguantar? La tercera propuesta debe basarse únicamente en la evaluación de la propia NEA: “¿Qué acuerdo satisfará mis intereses solo un poco mejor que la mejor alternativa a la solución en discusión? ¿Qué acuerdo aceptaré, aunque con dificultad? Si no puede llegar a un acuerdo de este tipo, vale la pena considerar abandonar la mesa de negociaciones y buscar una alternativa. Esta opción juega el papel de «alambre», recordándole los peligros de aceptar un acuerdo peor que el NEA.

Piense en estos tres tipos de propuestas no como posiciones rígidas, sino como ilustraciones concretas de diferentes opciones para satisfacer sus intereses. No puede saber de antemano si la parte contraria aceptará sus propuestas. Además, en el proceso de negociación, a menudo hay una solución que se adapta aún mejor a sus intereses, así como a los intereses de la otra parte.

Repetición

La preparación para una negociación puede ser más fácil discutiéndola con otra persona. Un extraño los apreciará con una mirada fresca; puede traer nuevas ideas; hacerle prestar atención a puntos dudosos que quizás no haya notado; y, finalmente, brindarle apoyo moral. Por lo tanto, vale la pena pensar en ensayar negociaciones con un colega o amigo. Una ventaja adicional de este proceso es que en este caso no se pueden evitar los preparativos para las negociaciones.

En el ensayo, exponga todo lo que va a decir a la parte contraria, así como sus respuestas a sus propuestas. Después de todo, los abogados ensayan discursos en juicios complejos, los políticos ensayan entrevistas con los medios, los ejecutivos corporativos ensayan discursos ante los accionistas, ¿por qué no ensayan negociaciones difíciles? Es mejor cometer errores en el ensayo con un amigo o colega que en negociaciones reales.

Pídale a un colega que desempeñe el papel de un oponente y pruebe su fuerza de persuasión, su capacidad para concentrarse en intereses, opciones y estándares. Cuando haya terminado, pregúntele a un colega qué funcionó y qué no. ¿Cómo es ser tu oponente? ¿Qué debes cambiar en tus acciones? Luego inténtalo de nuevo hasta que lo hagas bien. Si no puede encontrar un colega o amigo para jugar al oponente, intente escribir todo lo que va a decir y ensayar con usted mismo.

Trate de anticipar las tácticas del otro lado y piense de antemano cómo reaccionar ante ellas. Al hacer esto, reducirá la probabilidad de que lo tomen por sorpresa. No te confundirás y podrás decirte a ti mismo: “¡Ajá! Sabía que esto era a lo que se dirigía”, y luego ofreció una respuesta preparada. Este es el valor de la preparación.

Preparándose para la navegación

Idealmente, las negociaciones proceden como lo describió en el proceso de preparación. Empiece por observar los intereses, tratando de descubrir qué es lo que realmente quiere cada lado. Luego discute varias opciones, buscando formas de satisfacer los intereses de ambas partes. Está considerando una variedad de estándares de acuerdo justo para resolver las contradicciones. Y por último, intercambias propuestas, tratando de llegar a un acuerdo de beneficio mutuo que sea mejor para ambas partes que recurrir a tu propio NAOS.

Sin embargo, en el mundo real, sus esfuerzos por involucrar a su oponente en un proceso conjunto de resolución de problemas se encuentran con fuertes reacciones, sentimientos hostiles, posiciones rígidas, fuerte insatisfacción y presión agresiva. Tu tarea es cambiar el juego y pasar de la confrontación a la resolución conjunta de problemas, convirtiendo a tu oponente en un socio negociador. Ahora que tiene un buen mapa con una ruta hacia su objetivo, debe aplicar una estrategia innovadora para superar los obstáculos que bloquean su camino. Los próximos cinco capítulos están dedicados a la preparación para la navegación.

II. Aplicar una estrategia innovadora

1. No reacciones

Sube al balcón

Si observa detenidamente cómo se hablan las personas, encontrará innumerables ejemplos de reacciones irreflexivas a las palabras del interlocutor. Desafortunadamente, la mayoría de las conversaciones van más o menos así:

MARIDO (pensando que está concentrado en el problema): Cariño, tenemos que hacer algo con la casa. Una auténtica pocilga.

MUJER (tomándolo como un ataque personal): ¡Tú no quieres ni mover un dedo! Ni siquiera haces lo que prometes. Anoche…

MARIDO (interrumpiendo): Lo sé. Lo sé. Sólo…

MUJER (sin escuchar): …prometiste sacar la basura. Y por la mañana tuve que llevarlo yo mismo.

MARIDO (tratando de volver al problema): Simplemente no poses. Solo quería decir que los dos...

MUJER (sin escuchar): Y también te tocó a ti llevar a los niños a la escuela.

MARIDO (molesto): ¡Escucha! Le expliqué que tenía un desayuno de negocios.

ESPOSA (gritando): ¿Entonces tu tiempo es más importante que el mío? ¡Yo también trabajo! ¡Estoy cansado de estar al margen todo el tiempo!

MARIDO (volviéndose a un grito): ¡Cállate! ¿Y quién paga la mayoría de las facturas?

En el proceso de esta escaramuza, no se satisfacen ni los intereses del marido, que quiere ver el orden en la casa, ni los intereses de la mujer, que quiere más ayuda con las tareas domésticas. Pero eso no detiene a la pareja. La acción causa reacción, la reacción causa reacción y el argumento continúa. De acuerdo con el mismo escenario, se desarrolla una disputa entre socios comerciales sobre quién ocupará una oficina al final del corredor, así como una disputa entre el sindicato y la administración sobre los términos de un contrato laboral, o un conflicto territorial entre Grupos étnicos.

Tres reacciones naturales

Los seres humanos somos máquinas de reaccionar. En una situación difícil, naturalmente reaccionamos reflexivamente, es decir, sin pensar. Estos son los tres tipos de reacciones más comunes.

• defenderse. Cuando te enfrentas a un ataque del lado contrario, instintivamente te apresuras a atacar, contraatacando — de acuerdo con el principio «como se da la vuelta, así responderá». Si tus oponentes toman una posición dura y extrema, tú haces exactamente lo mismo.

A veces, esa respuesta muestra a tus oponentes que puedes jugar de manera uniforme y los detiene. Pero mucho más a menudo, tal estrategia conduce a una confrontación inútil y costosa. Por tu reacción, justificas el comportamiento irrazonable de tu oponente. Él piensa: “Supuse que querías atraparme. Y aquí está la prueba." Esto a menudo es seguido por una escalada del conflicto: una disputa, presión corporativa, acción legal o guerra.

Tomemos, por ejemplo, uno de los líderes de una empresa que ha desarrollado un nuevo sistema de información para la producción. La implementación del sistema requiere el consentimiento de los directores de empresas en todo el país. Tal consentimiento fue dado por todos los líderes, excepto por el director de la planta más grande de Dallas, quien dijo: “No quiero que su gente meta las narices en mis asuntos. Tengo que ser responsable de todo lo que sucede aquí. Puedo arreglármelas sin ti.» Ofendido por la negativa, el desarrollador del sistema amenazó con quejarse al presidente de la empresa, pero esto solo enfureció aún más al director. Resultado: la apelación al presidente de la empresa tuvo el efecto contrario, demostrando que el desarrollador de sistemas de información no es capaz de encontrar un lenguaje común con sus colegas. Además, el presidente se negó a intervenir en el conflicto y el nuevo sistema de información quedó en proyecto.

Al devolver el golpe, es poco probable que logre la satisfacción de intereses específicos y es probable que se dañen las relaciones a largo plazo. Si ganas la batalla, perderás la guerra.

Otra dificultad es que las personas que usan la fuerza suelen saber lo que están haciendo. Es muy posible que solo estén contando con un ataque de represalia. Cediendo a una provocación, comienzas a jugar su juego según sus reglas.

• Ceder. La reacción opuesta a la represalia es la concesión. La otra parte puede ponerlo en una posición tan difícil que ceda, aunque solo sea para terminar el asunto lo más rápido posible. Te presiona y te acusa de bloquear el trato. ¿Quiere ser responsable por negociaciones prolongadas, relaciones dañadas y una oportunidad perdida única en la vida? ¿No es mejor estar de acuerdo con los oponentes?

Mucha gente hace acuerdos y luego se da palmadas en la frente a la mañana siguiente, exclamando desesperada: “¿Cómo pude haber sido tan estúpido? ¿Qué acepté? Muchos de nosotros firmamos contratos, por ejemplo, al comprar un automóvil, sin leer las notas impresas en letra pequeña. ¿Por qué? Debido a que el vendedor está en nuestras mentes, los niños quieren llegar a casa en un auto nuevo y tenemos miedo de parecer estúpidos haciendo preguntas sobre un contrato que de todos modos no podemos resolver.

La concesión suele conducir a un resultado insatisfactorio. Te quedas con una desagradable sensación de que te han “jodido”. Además, al hacer esto, justificas el mal comportamiento del lado contrario y te ganas una reputación de debilucho, que tanto tus oponentes actuales como futuros no dejarán de aprovechar. De la misma manera que complacer los caprichos de los niños solo refuerza tal comportamiento de un niño, ceder ante una persona agresiva provoca arrebatos de agresión en el futuro. Tal vez el carácter terrible del jefe o del cliente te parezca completamente incontrolable, pero no es así, el carácter se puede controlar. Es poco probable que hagan los mismos escándalos a sus superiores.

A veces nos perdemos y comenzamos a complacer a la persona desenfrenada, consolándonos con la ilusión de que la concesión ayudará a deshacernos de ella de una vez por todas, y ya no tendremos que tratar con él. Sin embargo, la mayoría de las veces esas personas regresan, exigiendo nuevas concesiones. Después de todo, la tranquilidad tiene un inconveniente. No tiene sentido esperar que al alimentar a un tigre con carne lo hagas vegetariano.

• Para romper relaciones. La tercera reacción instintiva es romper relaciones con una persona o empresas con las que es difícil tratar. Nos divorciamos de nuestro cónyuge, renunciamos a nuestros trabajos o dejamos un proyecto conjunto.

A veces esta estrategia vale la pena. Sucede que es mejor romper relaciones personales o comerciales que ser humillado o envuelto en interminables conflictos. En algunos casos, la brecha ayuda a colocar al oponente en su lugar y comienza a comportarse de manera más inteligente.

Sin embargo, tanto el costo material como emocional de la brecha es muy alto. Esta es la pérdida de un cliente, el colapso de una carrera o la ruptura de una familia. La mayoría de las veces, la ruptura de una relación es el resultado de un apuro del que luego nos arrepentimos. Cada uno de nosotros tiene conocidos que, decepcionados con el jefe o el cónyuge, rompen apresuradamente las relaciones sin darse la oportunidad de mejorarlas. A menudo malinterpretan el comportamiento del oponente y no intentan llegar a un entendimiento. El hábito de terminar las relaciones conduce al estancamiento: nunca logras nada y tienes que empezar de nuevo.

Peligro de reacción instintiva

Con una reacción instintiva, nos olvidamos de nuestros intereses. Considere la respuesta del Pentágono a la crisis de los rehenes en Irán de 1979-1981.

Poco después de la toma de rehenes, un reportero le preguntó a un funcionario del Pentágono qué ayuda podrían brindar los militares para liberarlos. El funcionario respondió que cualquier acción pondría en peligro la vida de los ciudadanos estadounidenses. El Pentágono, continuó, está desarrollando medidas duras que se tomarán después de la liberación de los rehenes. Pero su razonamiento es ilógico. ¿Por qué los estudiantes iraníes liberarían a los rehenes si saben con certeza que seguirán las represalias de los Estados Unidos? El Pentágono cometió un error muy común al confundir venganza con resultados.

A menudo, el lado opuesto cuenta con su reacción instintiva. La primera víctima del ataque es su objetividad, una cualidad esencial para una negociación eficaz. Los oponentes están tratando de confundirlo y privarlo de la capacidad de pensar con claridad y lógica. Quieren cebarte como un pez y obligarte a hacer lo que ellos quieren. Vale la pena sucumbir a las emociones, y estás enganchado.

La fuerza del lado contrario depende en gran medida de la capacidad de provocar una reacción instintiva en ti. ¿Alguna vez te has preguntado por qué un pequeño grupo de terroristas en el Medio Oriente logran atraer la atención de todo el mundo y privar al líder del poder más poderoso del planeta del sueño? Para ello, basta con captar a un americano caminando por la calle. Los secuestradores en sí mismos no tienen ningún poder significativo: es la reacción de la sociedad estadounidense lo que los hace fuertes.

Incluso si la reacción instintiva no le hace cometer un error grave, el resultado es un ciclo de acción-respuesta contraproducente. Pregúntale a una esposa por qué le grita a su esposo y escucharás la respuesta: «Porque él me grita a mí». Hazle la misma pregunta a tu marido, y te dirá lo mismo: «Porque me grita». Una reacción instintiva solo exacerba el problema. Se necesitan dos para discutir, como el tango.

Sube al balcón

Si odia escuchar que está contribuyendo al desarrollo de un círculo vicioso de acción y respuesta, me apresuro a tranquilizarlo: puede romper este ciclo en cualquier momento y unilateralmente. ¿Cómo? No reacciones. Del curso inicial de física sabemos que «para cada acción hay una reacción igual y de dirección opuesta». Sin embargo, esta ley de Newton se aplica solo a objetos inanimados y no a la psique humana. Los objetos responden. Una persona es capaz de contener la reacción.

La historia de O. Henry, «El jefe de los pieles rojas», es una vívida ilustración de la moderación del poder que puede llegar a ser. Los padres, cuyo hijo fue secuestrado, no reaccionaron de ninguna manera ante las demandas de los secuestradores. Con el tiempo, el niño se convirtió en una carga para los delincuentes y estaban dispuestos a pagar a sus padres para que se llevaran al niño. La historia revela un juego psicológico, que está determinado por la reacción de una persona. Conteniendo la reacción instintiva, los padres destruyeron los planes de los criminales.

Una vez en una situación difícil, debe dar un paso atrás, ordenar sus pensamientos y evaluar objetivamente el estado de las cosas. Imagina que las negociaciones se están llevando a cabo en el escenario del teatro y tú estás subiendo al balcón que cuelga sobre el escenario. «Balcón» es una metáfora del desapego psicológico. Desde lo alto del balcón se puede analizar con calma el conflicto, casi como un observador externo. Puede presentar propuestas constructivas en nombre de ambas partes y buscar una solución satisfactoria a la disputa.

En el antiguo arte japonés de la esgrima, se anima a los estudiantes a mirar a su oponente como si fuera una montaña lejana. El gran samurái Musashi lo llamó “una mirada de lejos a las cosas cercanas”. Esta definición es totalmente aplicable a la vista desde el balcón.

Subirse al balcón significa alejarse de los impulsos y emociones naturales.

En este sentido, es indicativo el ejemplo de Janet Jenkins, quien firmó un acuerdo multimillonario para vender programas de televisión a una red de cable. Una hora después del inicio de la ronda final de negociaciones con un representante de la cadena de cable, el jefe de la empresa irrumpió en la oficina. Criticó el producto de Janet, cuestionó su integridad personal y exigió cambios radicales en los términos del contrato. Sin embargo, Janet logró contener sus emociones y mentalmente “subir al balcón”. Se dio cuenta de que defendiéndose o contraatacando, solo agregaría leña al fuego y no se acercaría más a un contrato. Así que dejó hablar al jefe de la empresa. Después de que terminó su discurso enojado y se fue, Janet se disculpó por un minuto, aparentemente para hacer una llamada telefónica, pero en realidad para calmarse.

Cuando volvió a la mesa de negociación, el representante de la cadena de cable la miró y le preguntó: «Entonces, ¿de vuelta a donde lo dejamos?». En otras palabras, le estaba haciendo saber: “Ignora lo que dice el jefe. Solo estaba desahogándose. Volvamos al trabajo.» Si Janet no hubiera sido capaz de contenerse, las negociaciones se habrían desviado mucho. Pero ella «se subió al balcón» y pudo concluir tranquilamente las negociaciones, haciendo un trato.

Debes «subir al balcón» antes de que comiencen las negociaciones, como preparación. Además, es necesario en la primera oportunidad “subirse al balcón” en el proceso de negociación. El comportamiento del lado opuesto te provocará constantemente una reacción instintiva. Pero no debes olvidar ni por un momento el objetivo final.

Su objetivo es un acuerdo que se adapte mejor a sus intereses que la mejor alternativa. Además, el acuerdo también debe satisfacer los intereses de la parte contraria. Una vez que tienes un objetivo, debes concentrarte en lograrlo. No es facil. Cuando estás enojado o acorralado, quieres arremeter contra tu oponente. La depresión y el miedo provocan el deseo de renunciar e irse. ¿Cómo lidiar con tus reacciones naturales?

nombra el juego

Muy a menudo estás tan absorto en lo que está sucediendo que no te das cuenta de tu reacción. Por lo tanto, su primera tarea es comprender las tácticas del lado opuesto. Nuestros antepasados ​​​​lejanos creían que era posible neutralizar un espíritu maligno llamándolo por su nombre. Lo mismo se aplica a los trucos deshonestos: reconócelos y perderán su poder.

Tres tipos de tácticas.

Las tácticas son numerosas, pero todas se pueden clasificar en tres categorías: restrictivas, agresivas y engañosas.

• Obstrucción. La táctica de obstrucción es el rechazo de cualquier concesión.. El bando contrario puede convencerte de que no tiene espacio para maniobrar y que su única opción es su posición. La obstrucción puede tomar la forma de un hecho consumado: “Lo hecho, hecho está. Nada se puede cambiar.» A veces, la parte contraria se refiere a la política de la empresa: “No puedo ayudarte. Es política de empresa.» También es posible apelar a compromisos anteriores: «Prometí renunciar al cargo de jefe del sindicato si no conseguía un aumento del ocho por ciento». La otra parte puede recurrir a interminables dilaciones: «Nos pondremos en contacto contigo». O escucharás una afirmación categórica: “Como quieras. Puede que no estés de acuerdo.» Rechazan cualquier otra oferta.
• Ataques. Los ataques son una práctica agresiva diseñada para intimidarlo hasta el punto en que acepta los términos de su oponente. Probablemente la forma más común de ataque es la amenaza de repercusiones si no acepta su oferta: "De acuerdo, o de lo contrario..." La otra parte puede criticar su oferta ("¡Sus números no cuadran!"), Su competencia (" Eres nuevo en este puesto, ¿verdad?”), tu estatus y autoridad (“¡Queremos hablar con el que realmente toma las decisiones!”). El agresor te insultará, se burlará de ti y te cabreará hasta que se salga con la suya.
• Trucos. El subterfugio es una táctica diseñada para obtener concesiones por medios fraudulentos. En este caso, la otra parte usa su confianza: considera que los oponentes son honestos y sinceros. Uno de estos trucos es la manipulación de datos, es decir, el uso de números falsos, inflados o inconsistentes. Otro truco es la «falta de autoridad», donde el oponente trata de convencerte de que tiene la autoridad adecuada, y después de obtener tus concesiones, afirma que alguien más toma las decisiones. Otro truco se llama «adiciones», cuando la otra parte hace demandas adicionales después de convencerte de que se ha llegado a un acuerdo.

reconocer tácticas

Para contrarrestar con éxito las tácticas de tu oponente, debes reconocerlo.. Si comprende que la otra parte está utilizando tácticas obstruccionistas, es menos probable que crea en su falta de flexibilidad. Habiendo reconocido el ataque a tiempo, no serás víctima del miedo y la incomodidad, y habiendo visto el truco a tiempo, no sucumbirás al engaño.

Ilustremos esto con un ejemplo.

El Sr. y la Sra. Albin acababan de vender su casa, o al menos eso pensaron mientras empacaban sus cosas para mudarse. Pero entonces el comprador, el Sr. Meloni, exigió una demora de cuatro meses para firmar el papeleo porque no podía venderla. su casa. Además, se negó a pagar una compensación a la familia Albin por la demora. Ellos, a su vez, dijeron que buscarían otro comprador. “Sabes”, respondió el Sr. Meloni, “tienes mucha suerte de tratar conmigo. Habría quienes te demandarían por tratar de vender la casa a otro. El proceso podría prolongarse durante muchos años, y todo este tiempo su propiedad estaría bajo arresto... Pero somos casi amigos, y estoy seguro de que podremos evitar todos estos problemas.

Después de despedirse del Sr. Meloni, el Sr. Albin respiró aliviado y le dijo a su esposa: “Gracias a Dios que no va a demandar. De lo contrario, estaríamos atrapados aquí durante años. ¿Quizás darle un poco? A lo que la Sra. Albin respondió: “Cariño, te acabas de intimidar mucho y ni siquiera te diste cuenta. Debería ser demandado y deberíamos tratar con él en consecuencia”. El Sr. Albin reaccionó a las tácticas del Sr. Meloni exactamente como pretendía el Sr. Meloni: miedo. Pero la Sra. Albin logró reprimir sus emociones cuando reconoció el juego.

La mayoría de las veces, estos trucos tienen éxito debido a tu ignorancia. Suponga que un cliente le dice que está contento con el acuerdo, pero que su socio no firmará el contrato sin cambios significativos. Sin darse cuenta de que está usando a un socio como un «chico malo», puede aceptar inocentemente los cambios en el contrato. Habiendo entendido las tácticas del lado opuesto, estarás en guardia.

Lo más difícil de reconocer es la mentira. debes buscar discrepancia — entre las palabras de los oponentes y sus declaraciones o acciones previas, expresiones faciales, lenguaje corporal, entonaciones, etc. Los mentirosos saben manipular las palabras, pero controlar la excitación que cambia el timbre de la voz es mucho más difícil. Es igualmente difícil controlar la simetría de tu rostro; por ejemplo, la sonrisa de un mentiroso puede salir torcida. Recuerde, sin embargo, que la ansiedad puede ser causada por otras causas y que no se puede confiar en un solo signo. Necesitas buscar un conjunto de señales.

Observar las tácticas de tu oponente significa estar atento, pero no demasiado sospechoso. A veces, el comportamiento de una persona simplemente se malinterpreta. Una de las imágenes más famosas de la política en la historia reciente es la del primer ministro soviético Nikita Khrushchev golpeando su bota contra el podio durante su discurso en la ONU en 1960. Todo el mundo interpretó su truco como una táctica destinada a intimidar a Occidente: un hombre que golpea su zapato. en el podio puede, sin dudarlo, usar un arma nuclear. Treinta años más tarde, el hijo de Jruschov, Sergei, explicó que esto no era lo que su padre tenía en mente. Jruschov, que apenas había salido de la Unión Soviética, escuchó que a Occidente le encantaba el debate político acalorado. Así que le mostró a la audiencia lo que pensó que querían ver. Los presentes estaban conmocionados, y el mismo Jruschov estaba muy sorprendido por esto. Solo estaba tratando de parecerse a «su novio». Lo que se ha convertido en sinónimo de la imprevisibilidad de los rusos fue en realidad el resultado de malentendidos comunes entre personas de diferentes culturas.

Por lo tanto, debe encender el radar, pero no use armadura. Tenga en cuenta mentalmente una posible artimaña o ataque furtivo. Neutralízalo con conocimiento y tómalo en cuenta como una probabilidad, no como un hecho irrefutable. Busque evidencia adicional, recordando que los oponentes difíciles rara vez se limitan a una sola táctica.

Entrenamiento de Boris Polgeim en Sinton

• Negociaciones sin derrota

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